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Desde chicos aprendemos a separar; en la escuela nos enseñan a: tener horarios, formar filas, dividir materias como la historia de la geografía, la física de la química, etc. Pero si analizamos detalladamente el problema en cuestión, la química, en un nivel experimental está en el campo de la microfísica, la historia ocurre en un territorio y la geografía es parte de la historia del cosmos.

Aprendemos por el camino de la separación, fundamentalmente a construir un pensamiento disyuntivo y reductor: buscamos la explicación de un todo a través de la generación de las partes, propio de un paradigma profundo que gobierna nuestras ideas.

En este contexto se generan las estructuras organizacionales de las empresas, dividiendo el sector comercial del de marketing, operaciones de sistemas, comercial de riesgos y de operaciones, etc. Así establecemos compartimentos estancos con diferentes funciones, tareas y objetivos, que a veces no tienen conexión, comunicación e integración, fragmentando los resultados del negocio.

“Yo no fui”

“La pieza de comunicación de la campaña que diseñó el área de marketing no resalta los atributos principales del producto’. “La proyección de venta de acuerdo con los objetivos comerciales es inconsistente con el producto que se quiere lanzar según el resultado del test product.
“El riesgo de la cartera es muy alto para el segmento que se quiere atacar”.
“No podemos responder al volumen planificado de llamadas con la capacidad actual del call center”.
“La aplicación tecnológica no es la adecuada, de acuerdo a las necesidades que tenemos para gestionar la campaña’. “La asignación de recursos es insuficiente para vender el producto”.
Algunas de estas cuestiones responden a situaciones comunes que suceden cuando una campaña comercial se maneja en forma desarticulada, sin una visión integral que alinee los objetivos particulares de cada sector con el resultado deseado.

Cambiar la mirada

“El todo es más que la suma de las partes” (Morin, 1990).
Cambiar la mirada es comenzar a ver la realidad desde otros patrones de conocimiento, entender la sinergia en las interacciones de una organización y cómo se articulan los distintos sectores en las relaciones resultantes. Este enfoque cambia el desarrollo de una empresa, evolucionando la estructura de trabajo de la competencia a la complementariedad. Se impone otra idea: los sistemas que se complementan crecen, porque comprenden el objetivo común de una visión integrada y el impacto particular sobre cada área, se comunican y retroactúan sobre el resultado final y sobre la integración de conocimiento.

Un rol integrador

Es fundamental determinar una estructura funcional de la campaña por proyecto con un responsable principal y un equipo de trabajo especialmente asignado a esta acción que mantenga una relación fluida con los sectores involucrados, coordinando y supervisando la gestión de las actividades, asegurando el análisis y control de los procesos. Además, es imprescindible dinamizar el desarrollo de la red de trabajo.
Es preciso justificar la inversión con un análisis de rentabilidad y suscripción de los acuerdos de nivel de servicio que los distintos sectores se comprometen a realizar, para el exitoso desarrollo de la campaña comercial, documentado mediante la confección de un caso de negocios:
Los beneficios que el proyecto de campaña entregará y confirmar los responsables de asegurar los mismos.

Validar el plan táctico de canales.

Definir y formalizar las características y su ingeniería comercial y operativa (workflow).

Generar un compromiso formal de la organización con los resultados y el proceso que se está lanzando.

Analizar el impacto financiero de los costos e ingresos teniendo en cuenta los distintos escenarios posibles.

Describir los principales riesgos asociados con el proyecto y cómo éstos serán administrados.

Determinar los requerimientos de recursos (personal, servicios, insumos, infraestructura, etc.).

Detectar las interdependencias con otras campañas comerciales (actuales y potenciales).
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