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Starbucks reinventó la forma de consumir café y se extendió por los cuatro rincones de la Tierra. En 2008, desembarcó en Buenos Aires, procurando conquistar rápidamente el paladar de los porteños con la incorporación de un Frapuccino frío de dulce de leche a su oferta. Poco después, Havanna respondió con una acción similar. McDonald’s, ícono de la comida rápida, pretende adaptarse a la tendencia de la vida sana incorporando ensaladas a su menú, presentando un nuevo packaging, locales remodelados y la incorporación del famoso electronic dance, para que los chicos puedan hacer ejercicio mientras bailan. Google, además de innovar tecnológicamente en sus motores de búsqueda, lanza continuamente nuevos servicios siguiendo la evolución de su comunidad de clientes.
Estos son sólo algunos ejemplos de cómo diversas organizaciones se adaptan a los gustos o necesidades de sus clientes para ofrecerles servicios de valor agregado. El Frapuccino de dulce de leche de Starbucks, las ensaladas de McDonald’s y el Google Earth son, en última instancia, acciones que se derivan de estrategias de marketing planificadas para alcanzar objetivos comerciales. Este será el tema del presente capítulo.

Introducción a las estrategias de marketing

Neil McElroy, el jabón Camay y el nacimiento de las estrategias de marketing

A comienzos de la década de 1930, Ivory era la marca estrella de jabón de P&G. En 1931, un director junior de marketing llamado Neil McElroy tenía a su cargo la publicidad de Camay, otra marca de jabón de la multinacional de consumo masivo. Hasta aquel momento, los esfuerzos de marketing de Camay habían sido difusos y descoordinados, sin compromiso presupuestario o enfoque de gestión, y sin lograr obtener los resultados esperados.
Un buen día, McElroy escribió un memorando proponiendo un sistema de gestión enfocado en la marca. En aquel memo se detalló, por primera vez, una estrategia para el desarrollo de la marca, mediante un equipo de gestión que sería responsable de crear un plan de marketing y de coordinarlo con ventas y fabricación. Con aquel sistema, McElroy proponía analizar ventas y beneficios para cada área de mercado. Su idea consistía en conducir una investigación para detectar los principales problemas en la comercialización del producto, comprender sus causas, desarrollar planes para remediarlos y utilizar un sistema de planificación para controlar los tiempos de implementación. Aquellas herramientas no se limitaban a publicidad, sino que también incluían la política de precios, puntos de venta, incentivos a la fuerza de ventas y cambios de envases o mejoras en el producto.
Este sistema de gestión de la marca resultó un formidable éxito para P&G y empezó a ser implementado en otras compañías. Así nacieron las bases de lo que hoy conocemos como las estrategias de marketing. McElroy, por su parte, llegó a ser presidente de P&G.

¿Qué es una estrategia de marketing?

La estrategia de marketing implica un proceso que permite a una organización detectar nuevas oportunidades, enfocar la utilización de los recursos en forma eficiente y aplicar la segmentación, el targeting (identificación del consumidor objetivo) y el posicionamiento para orientar un nuevo negocio en la dirección correcta, con el objetivo de lograr una ventaja competitiva sustentable.
El marketing estratégico es una herramienta que comprende un proceso orientado al análisis interno y externo de la organización, detectando las necesidades de los consumidores e identificando los segmentos existentes o potenciales. Una vez identificados los mercados, estos representan oportunidades económicas cuyo atractivo es preciso evaluar. En este sentido, la estrategia son los objetivos y búsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visión de la empresa y el posicionamiento que se adecuan a la evaluación del entorno. La misma debe fortalecerse con las habilidades esenciales con las que cuenta nuestra empresa, aquellas que nos permitan definir el plan de acción, gestionarlo y generar ventajas competitivas en el mercado, y que además sean difíciles de replicar.
Todas las organizaciones, desde el restaurante de la esquina hasta las grandes corporaciones desarrollan, explícita o implícitamente, estrategias de marketing. Y, en este aspecto, encontrar espacios únicos es el gran desafío.
El Cirque du Soleil desarrolló su apuesta estratégica cuando el atractivo de la industria del circo parecía en retroceso. En este contexto, la organización creó un concepto único que no puede considerarse como un circo ni como una producción teatral, un concepto que rompió con las fronteras de la industria y amplió la audiencia hasta convertirlo en un éxito global.
Steve Jobs descubrió que había lugar para el estilo en el negocio aparentemente “duro” de las computadoras. Con el tiempo, Apple se convirtió en una marca de culto, que representa lo mejor en cualquiera de las categorías donde participa: computadoras, teléfonos o reproductores de música.

El caso La Martina

En la década de 1980, Lando Simonetti se desempeñaba como directivo de una marca de jeans en Boston. Allí, tomó nota de ciertas tendencias vinculadas a la preocupación por la vida sana y la irrupción de las marcas deportivas en el mercado de la moda.
En 1985, fundó La Martina y eligió el polo como deporte, pues creyó que era el único donde las marcas grandes no llegarían. Luego, apostó por la exclusividad, jugando sus cartas a un nicho reducido. Colocó las primeras ventas a partir de los contactos en el rubro. Simonetti promocionó su marca participando en eventos y regalando camisetas a los equipos. Así, consiguió que su logo apareciera junto a sponsors de alto nivel y lugares extremadamente exclusivos. La marca empezó a ser conocida cuando incursionó en el mercado europeo. La Martina empezó a proveer indumentaria a los clubes de las casas de estudio más influyentes como Eton College (el príncipe William usó sus productos), Oxford, Cambridge, Harvard y Yale.
Simonetti estableció alianzas con grupos del exterior para abrir locales en destinos exclusivos como Saint Tropez, Deauville, Megéve, Mykonos, Porto Cervo o Puerto Banús. En 1989, abrió un local en Punta del Este y al año siguiente en Buenos Aires. En la Argentina, uno de las grandes acciones de promoción fue la creación del equipo de polo La Martina.
Actualmente, esta marca global basada en Buenos Aires comparte 1.200 vidrieras europeas con Polo Ralph Lauren, Dolce & Gabbana y Armani. Simonetti desarrolló un concepto que le permitió colocarse en el segmento de lujo mundial y crear una marca con contenido que trascendió la moda. La identidad de la Martina es “como el polo, una raíz inglesa combinada con el campo argentino”. Y, lo interesante del caso radica en la manera en que las distintas acciones de comunicación y comercialización fueron consistentes con el objetivo. De eso se trata una estrategia de marketing. Y, como se verá más abajo, en esta formulación intervienen herramientas como el estudio de la competencia, la elaboración de una matriz FODA y otros instrumentos que facilitan el pensamiento estratégico.

Segmentación y posicionamiento, los dos pilares del plan de marketing

Resulta fundamental conocer las necesidades del cliente y la percepción que tiene de nuestra oferta, de forma que podamos desarrollar las estrategias para comenzar a trabajar en la distancia que puede existir entre la estrategia planeada y los resultados obtenidos. ¿Conocemos al cliente objetivo? ¿Cómo es? ¿Cómo nos ve? ¿Cómo se comporta? ¿Qué le gusta hacer? ¿Cuál es su estilo de vida? ¿Qué espera de la marca? ¿Cuál es su personalidad? ¿Cómo puede relacionarse esa personalidad con nuestra marca?

Segmentación

El proceso de segmentación consiste en dividir el mercado en grupos de compradores que buscan el mismo conjunto de atributos en el producto.

Cada segmento estará formado por un grupo homogéneo de personas con características y necesidades semejantes, que responden de modo similar ante determinadas estrategias de marketing mix de un producto como ser, un precio determinado, el canal de distribución elegido, la publicidad realizada o la exhibición dada en el punto de venta.

La segmentación será valiosa en la medida que podamos encontrar patrones de comportamiento de compra a partir de recopilar datos de diversas fuentes.

Las variables utilizadas para la segmentación son geográficas (como país, región o localidad), demográficas (como edad, género o nivel de ingresos), psicográficas (como personalidad, estilo de vida o valores) o de comportamiento (como utilización del producto, fidelidad a la marca o productos complementarios preferidos).

Una segmentación exitosa busca llegar a la esencia de las necesidades del consumidor e identificar grupos que sean potencialmente receptivos a una determinada marca o categoría de producto. De lo contrario, sino tenemos en claro nuestra estrategia de segmentación podemos estar mal utilizando recursos, canibalizando productos, desarrollando atributos que no son valorados por el grupo al que nos estamos dirigiendo o utilizando canales de comunicación que no son los adecuados.

Un ejemplo en este sentido es el lanzamiento de Prius por Toyota, un vehículo híbrido, eléctrico y de combustión interna, a fines de los 90´ en el mercado norteamericano, cuando en ese momento la mayoría de los conductores estadounidenses no le preocupaba el consumo de carburantes. Toyota no pudo cumplir sus objetivos de venta, hasta no realizar un estudio de mercado que le permitió conocer las emociones y los valores de los consumidores, del cual resultó que aproximadamente el 10 % de los compradores de coches le gustaba el diseño, el rendimiento y el hecho de que fuera menos perjudicial para el medio ambiente. A partir de esto, ajustó la estrategia de segmentación y cambio el plan de comunicación dejando de lado una costosa campaña de publicidad masiva y contactándose sólo con los mejores clientes potenciales a través de Internet obteniendo así los beneficios proyectados en su plan de marketing.

Una estrategia de segmentación claramente definida nos servirá para focalizar nuestros esfuerzos en los segmentos de mercado, donde tendremos más probabilidades de ser exitosos y crear ventajas competitivas sustentables. Además, esto servirá para llegar con el mensaje adecuado a nuestro público, optimizando el retorno de la inversión de cada acción comercial.

La Campaña “Pepsi Generation”, que comenzó en la década del 70´ fue aplicada y dirigida a gente joven, con una fuerte inversión en publicidad que remitía a los valores y la cultura de esa época. Con el paso del tiempo la generación conocida como los baby boomers fue envejeciendo y Pepsi transformó su mensaje de comunicación en “la bebida que conserva tu juventud”, captando nuevas y antiguas generaciones de jóvenes. Pepsi claramente a partir de la segmentación realizada en su comunicación a partir de los 70 se posicionó como la Coca elegida por el segmento más joven a diferencia de Coca Cola que acentuó su mensaje hacia la familia y los más chicos.

Tradicionalmente las empresas han competido por un segmento de clientes, reduciendo costos para ofrecer productos al menor precio posible. Sin embargo, las estrategias más interesantes de segmentación son aquellas que crean nuevos espacios de consumo interpretando señales que permiten captar la vida del consumidor, agregando valor en cambio de reducir precio.

Swatch y Havaianas transformaron relojes y sandalias en artículos de moda. Havaianas empezó a diseñar su calzado en cuero, tela y hasta cristales de Swarovski. Al mismo tiempo, apostó al uso público de sus productos por celebridades internacionales, enfocada a captar principalmente a mujeres jóvenes dinámicas que buscan sentirse únicas, con un calzado simple, cómodo y elegante. En 2005, Swatch lanzó una campaña para que sus clientes utilizaran el reloj en la muñeca derecha. Así, transmitió un mensaje de evolución y cambio de usos establecidos (en efecto, la costumbre de usar el reloj en la mano izquierda es una herencia de los tiempos en que no existían baterías y había que darle cuerda) dirigida a jóvenes modernos que buscan innovación, diferenciación y renovación.

Posicionamiento

El posicionamiento es cómo ubicamos la marca en la mente del consumidor y de todas aquellas relaciones que resulten claves para el negocio (competidores, complementadores, proveedores, referentes de mercado o prensa). Pensar en posicionarnos es un concepto abstracto, que identifica la mirada de los otros sobre lo que estamos haciendo y construye una percepción sobre lo que somos.
¿Cómo perciben mis clientes mis productos? ¿Qué especificaciones técnicas valoran más? ¿Cómo es mi atención? ¿Por qué me recuerdan? ¿Con quién me asocian?
La base para lograr el posicionamiento es definir un grupo muy reducido de impulsores (no más de tres o cuatro) representativos de la imagen de la marca, de sus productos o servicios, y transmitir, en cada punto de contacto con el cliente, los impulsores de posicionamiento a través comunicaciones internas o externas.
Si decimos “Calidad, Servicio y Limpieza”, será muy fácil reconocer que estamos hablando de McDonald’s en cualquier parte del mundo. Si leemos “Just Do It” pensaremos en actividad física, vida plena y, por supuesto, Nike.
También podríamos apostar a posicionarnos desde el “anti-lugar” de lo establecido o la moda, como es el caso de Sprite o de H2O con su estrategia publicitaria en Argentina. Con su slogan “las cosas como son”, Sprite pudo resaltar las especificaciones del producto, con impulsores como la transparencia y la frescura.
H2O, por su parte, resaltó defectos de gente común, rompiendo con los estereotipos de perfección, cuando lanzó la publicidad con carteles del estilo “1,58 con tacos”, “ella ronca”, “bailo mal” y “soy pelado”. El mensaje es “llegó la citrus perfecta para los que no buscan ser perfectos: Sentirse bien es una elección”.
En definitiva, desde lugares establecidos o no, generar, mantener y mejorar el posicionamiento requiere consistencia y coherencia en el tiempo. Los principales impulsores de posicionamiento que definen la identidad de la marca deben ser consistentes con la estrategia de comunicación y con las principales redes de relacionamiento de la empresa.
La marca Italiana Fiat es un claro ejemplo de un cambio abrupto en la estrategia de posicionamiento en los últimos años en la Argentina. Hasta fines de los 90´, Fiat estaba posicionado como una segunda marca de opción barata, por debajo de Renault, Wolkwagen, Peugeot y Ford. Hoy en día se esta reposionando con el lanzamiento de nuevos productos como el Fiat Línea, el Palio Adventure Locker, Palio Weekend 2009 o el Estilo, que buscan ocupar un lugar de alta calidad e innovación. Productos adecuados a públicos con otras exigencias, dirigida al segmento amplio de consumidores buscando ser líder en el mercado. Sustentado con estrategias de comunicación de alto impacto y recordación al público específico, como ser el prelanzamiento de las marcas en los principales centros turísticos del país, resaltando la calidad y el cuidado del medio ambiente como principales impulsores de la marca.

Los pasos para la realización del plan de marketing

En el apartado anterior, hemos presentado los conceptos de segmentación y posicionamiento, que deben orientar toda la estrategia. Ahora bien, para comenzar a elaborar un plan de marketing debemos plantearnos algunas cuestiones básicas: ¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos ir? ¿Cómo vamos a alcanzarlo?
La primera pregunta requiere un análisis de situación tanto interno como externo de la compañía, la segunda supone el establecimiento de los objetivos que la empresa fija para un determinado período de tiempo, y la última establece el desarrollo de estrategias y medios necesarios a seguir para alcanzar los objetivos. Una vez planteadas las estrategias, tenemos que detallar los medios de acción, lo cual implica la determinación de las acciones concretas o tácticas que se deben emplear con respecto a los componentes del marketing mix (características del producto, comunicación, distribución y precios).
Luego, debemos traducir los objetivos y planes de acción en términos de acciones específicas, con costos y resultados esperados, que nos permitan analizar la contribución de las acciones de marketing a los objetivos del plan. Por último, necesitamos establecer procedimientos de control a nuestro plan de marketing para asegurarnos que estamos alcanzando los objetivos, y que nuestras estrategias y tácticas son las correctas.
Resulta fundamental que el plan sea discutido y compartido durante la fase de elaboración con todos los sectores de la organización que intervienen activamente en su ejecución. De esta forma, los referentes claves se sentirán comprometidos con los objetivos fijados dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
Es necesario establecer un plan de implementación que designe las tareas concretas de los diferentes profesionales que deben intervenir, el nivel de responsabilidad y un cronograma de trabajo con los tiempos de ejecución asociados. Si bien los lineamientos básicos para la elaboración de un plan de marketing deberán adaptarse a las necesidades y cultura de cada organización, es posible distinguir entre cinco etapas fundamentales:

Resumen Ejecutivo

El Resumen ejecutivo es un breve análisis de los aspectos más importantes del plan: debe indicar el contenido, los medios y las estrategias que van a utilizarse. Debe permitir captar la lógica del plan, su magnitud y la estructura necesaria para concretarlo.
La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que se incluyen al final del plan, son las que le permiten a los Dueños de una empresa, al Directorio o la Alta Gerencia obtener una visión global sobre el plan de acciones. Se recomienda que su extensión no exceda una hoja y se escriba una vez que el plan este finalizado. Debe incorporar todos los puntos importantes, incluyendo los requerimientos financieros, el retorno de inversión y las ganancias proyectadas.

Análisis Estratégico

La misión de la empresa será el marco general en el debemos trabajar para la elaboración del plan, que definirá en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos.
Para comenzar a planificar, se necesita información sobre el entorno, la competencia, los clientes, la rentabilidad de los productos o los mercados, la eficacia de nuestro marketing actual y la viabilidad de nuevas oportunidades. ¿Cuál es el mercado de referencia? ¿Cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho mercado? ¿Qué diversidad producto / mercado existe? ¿Cómo es el posicionamiento? ¿Qué tipo de ventaja competitiva posee la empresa?
Para estos fines, es imprescindible utilizar las diversas herramientas de análisis estratégico como la Matriz de Estrategias Genéricas de Michael Porter para determinar si la empresa debería implementar una estrategia de costos o diferenciación, atacando un mercado amplio o uno reducido. También es habitual la utilización de la Matriz de Boston Consulting Group (BCG) para determinar la estrategia de productos, la matriz McKinsey-General Electric y demás herramientas que son presentadas en otros capítulos de esta colección.
Una vez establecido este marco general deberemos recopilar, analizar y evaluar datos a nivel interno como externo de la empresa, para ello se requiere de la realización de diversos estudios que nos brindarán la información necesaria para comenzar el proceso de análisis y planificación de las acciones:

Análisis Histórico. Nos permite establecer proyecciones a partir de la evolución de los hechos más significativos. Comúnmente se utiliza una serie de datos de los últimos años y permite extraer estimaciones cuantitativas de ventas, cuota de participación de mercado, comportamiento de precios, tendencia de los pedidos, etc.
Por ejemplo, un estudio histórico sobre el consumo de bebidas gaseosas nos permite identificar como en los últimos años cayó el consumo de gaseosas y migró hacia el mercado de jugos, esto hizo que empresas como Coca Cola y Pepsi redefinieran su plan estratégico y comenzarán a desarrollar una oferta diversificada de jugos que acompañó la tendencia de consumo.

Análisis del comportamiento de la fuerza de ventas. Busca analizar la distribución de la fuerza de ventas de forma relativa. Conviene realizar un análisis tanto a nivel geográfico por zonas, como a nivel de cada punto de venta e individual. Estos estudios en empresas con una amplia red de distribución como por ejemplo Petrobras, YPF, Red Link, Banelco y otras, permite identificar resultados de ventas, detectar problemas de promoción y a partir de este análisis desarrollar programas de motivación y de premiación que reactiven y potencien el comportamiento.

Estudio de Mercado. Permite conocer la situación de la que se parte y conocer el mercado en relación a diferentes variables: tamaño, segmentación, potencial de compra, tendencias, análisis de la demanda y de la oferta. Identificar la competencia y monitorear la participación en el mercado, la red de distribución, los servicios ofrecidos, los descuentos, las bonificaciones, el nivel profesional, la imagen, o los puntos de venta del producto, entre otros. Si por ejemplo tomamos una foto del mercado de supermercados en GBA podemos identificar a Jumbo como Premium sin competidores directos, con una oferta de productos variados y diferenciados, Coto líder en precio reconocido por la calidad de su carne, Carrefour como líder en diferenciación combinando la percepción de precios bajos con exhibiciones variadas por categoría de productos. Disco y Norte posicionados por cercanía en las mejores puntos de ubicación de GBA y los Hard Discounts como una opción de compra rápida y barata dirigida a los segmentos más bajos como Día, Eky y los supermercados chinos.

Análisis FODA. Es una herramienta de análisis estratégico que permite mediante una matriz de doble entrada analizar elementos internos, como las fortalezas y debilidades de la organización y externos como, oportunidades y amenazas del mercado.
Tomemos como ejemplo a Farmacity un concepto de negocio de retail farmacéutico, si hiciéramos un análisis Foda rápidamente podríamos enumerar algunas fortalezas como los amplios locales, recursos especializados, variedad de productos, ubicación de los locales, atención las 24 hs y como debilidad la rotación de los recursos, como Oportunidades la posibilidad de fortalecer la marca propia en un contexto de crisis que ofrezca a los clientes una diferencia importante en precio y como Amenaza el crecimiento de las cadenas de competencia Vantage y Farmacia Azul

Análisis Contextual. Contribuye a ubicar el plan de acciones en función de un entorno y realidad socioeconómica que contemple tendencias, aparición de nuevos nichos de mercado, cambios legales, cambios sociales, cambios culturales. Como puede ser una Crísis Financiera Internacional como la que estamos viviendo actualmente que contrae los mercados y congela las expectativas de inversión y compra y que debemos tener en cuenta en nuestras acciones de planificación.

Objetivos y Metas

Los objetivos determinan dónde queremos llegar, ya sea cuantitativa o cualitativamente y deben ser acordes al plan estratégico general, viables, concretos, precisos, con plazos ajustados a un plan de trabajo y consensuados con el resto de los sectores de la empresa.
Los objetivos cuantitativos, formulados para un plazo de tiempo más cercano, típicamente incluyen previsiones de ventas, porcentajes de beneficios, la captación de nuevos clientes, la recuperación de clientes perdidos, la participación de mercado, o el coeficiente de penetración. Así, por ejemplo, una empresa puede proponerse incrementar en un tanto por ciento su participación de mercado y alcanzar un cierto número de clientes.

Por ejemplo, Starbucks en Buenos Aires en su plan de marketing se propuso ser líder en el mercado Argentino entre docenas de cafeterías locales, entre ellas The Coffe Store, Café Martínez, Havanna, Bonafide, los McCafé de McDonald’s, Aroma y Delicity, la cadena de General Mills. A la oferta se suman las cafeterías que funcionan dentro de las heladerías Pérsico, Volta y Freddo, entre otras. Además de las confiterías, bares y cafés tradicionales que, sólo en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, suman más de 35.000. Su objetivo principal es tener un coeficiente alto de penetración en el segmento de clase media/media alta con precios que están muy arriba del promedio general en lugares claves de mayor poder adquisitivo.

Los objetivos cualitativos, formulados para un mediano o largo plazo, pueden incluir una mejora en el posicionamiento e imagen, mayor reconocimiento de marca, incrementar la calidad de los servicios o profesionalizar la fuerza de ventas.

Planes operativos

Los objetivos estratégicos del plan deben alcanzarse a través de la aplicación de una serie de tácticas, que definen las acciones concretas que se pondrán en marcha. Ello implica disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a cabo el plan en términos de producto, precio, canales de distribución y comunicación.

Presupuesto

Se trata de la estimación económica y financiera de los gastos y retornos relacionados con el plan. El presupuesto materializa los gastos necesarios para llevar a cabo las acciones definidas. Cada una de las tácticas tendrá una partida presupuestaria asociada que permitirá confirmar la viabilidad del plan.
Resulta relevante discriminar los ingresos y costos por segmento de mercado, medidos tanto en pesos como en volumen de venta, analizando los costos directos, el margen bruto, los gastos promocionales, los gastos fijos y semifijos de ventas y el margen operativo.

Cronograma y Responsables

El plan de marketing también debe definir quiénes serán los responsables de la ejecución: ¿cómo estarán formados los equipos de trabajo? ¿Cómo se relacionan entre sí? Aquí, es necesario identificar cada persona y sector que intervendrán en la implementación, y especificar el grado de involucramiento de cada uno. También debe formularse un cronograma que defina las tareas de las que será responsable cada integrante y los tiempos de ejecución. Este punto no debe tomarse a la ligera ya que, como se verá más abajo, las fallas en la identificación de un cronograma y los responsables de la ejecución son causas frecuente de fracaso de planes de marketing.

Mecanismos de control

El control de la gestión mediante métricas y tableros de comando permiten monitorear el cumplimiento de objetivos a medida que se aplican las estrategias y las tácticas definidas. Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, de forma que la capacidad de reaccionar sea casi inmediata.
Philip Kotler, en su libro La Dirección de Marketing, distingue entre cuatro tipos de control:

Control del plan anual: Nos permite examinar que se están alcanzando los resultados previstos. Se realiza mediante el análisis de ventas, participación del mercado, relación de gastos comerciales, análisis financiero y seguimiento de las actividades de los consumidores. Estos indicadores nos permiten ser conscientes de la distancia entre las acciones planificadas y las realizadas y en cuánto contribuyen estas acciones a los objetivos fijados en el plan de marketing, por ejemplo cuanto contribuyen las campañas comerciales a los objetivos de venta.

Control de rentabilidad: Se basa en la determinación de la rentabilidad del producto, clientes, canales, tamaño del pedido, y otros elementos previstos en el plan. Nos permite medir el retorno de inversión de las acciones, por ejemplo mediante el ticket promedio de consumo en un supermercado o el porcentaje de utilización de una tarjeta de crédito para un banco.

Control de eficiencia: Su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales. Se realiza mediante el análisis de eficiencia de los vendedores, de la promoción de ventas, y de la distribución de la publicidad. Principalmente mide productividad y el uso de los recursos, por ejemplo evaluando las salidas de las tandas publicitarias en distintas franjas horarias de acuerdo la audiencia que se quiere llegar.

Control estratégico: Analiza si la organización está aprovechando plenamente las oportunidades con respecto al mercado, productos y canales de distribución. Se puede realizar mediante una revisión y calificación de la efectividad comercial de la filosofía sobre el consumidor o usuario, la organización comercial, el sistema de información de marketing, la orientación estratégica y la eficiencia operativa.

El plan en acción

Falta de comunicación, causa frecuente del fracaso de los planes de marketing

“Las piezas de comunicación que diseñó Marketing no resaltan los atributos principales del producto”, “La proyección de ventas de acuerdo a los objetivos comerciales es inconsistente con el producto que se quiere lanzar”, “No podemos responder el volumen planificado de llamadas con la capacidad actual del Call Center”, “La aplicación tecnológica no es la adecuada para nuestras necesidades de gestionar una campaña comercial”, “La asignación de recursos es insuficiente para vender el producto”.

Cualquier persona que haya trabajado en el área comercial de una organización seguramente habrá escuchado (o pronunciado) alguna de estas frases. Generalmente, estas situaciones son resultado de una gestión desarticulada en la confección y comunicación de la estrategia. Un plan de marketing es una compleja tarea que requiere de la colaboración de distintos sectores de la organización. Y una causa frecuente de fracasos comerciales es la falta de comunicación entre los gerentes de cada área.
Cuando las áreas funcionan como compartimentos estancos, suele ocurrir que el departamento de sistemas no haya desarrollado a tiempo la base tecnológica que requiere el lanzamiento del producto o que los analistas de riesgos adviertan sobre la necesidad de reenfocar las acciones comerciales cuando ya es demasiado tarde. Por ello, uno de los grandes desafíos de la política comercial radica en alinear a las unidades en torno a un objetivo común para capitalizar sinergias que impacten positivamente sobre el resultado final.
Entender la sinergia en las interacciones de una organización y cómo se articulan los distintos sectores resulta elemental a la hora de asegurarnos alcanzar los resultados planificados. En este sentido, resulta fundamental establecer acuerdos de servicio entre los distintos actores responsables del plan de acciones. Un acuerdo de servicio es el compromiso de prestación de las tareas que asume cada sector o persona de la empresa. Por ejemplo, cuántas llamadas hará el call center de acuerdo a la cantidad de gente que dispone para una determinada campaña (más allá de otras tareas que tenga).
La confección de un plan de negocios por cada acción comercial permite formalizar los acuerdos de servicio entre las áreas involucradas y generar un proceso de lecciones aprendidas que retroalimenta un proceso de mejora continua. Mediante este documento, toda la organización conoce de forma integral la estrategia y se compromete con niveles de servicio que garantizarán el correcto desarrollo de las acciones, de acuerdo a los modelos de dimensionamiento de recursos y los procesos operativos definidos.
Para asegurarnos la implementación de las acciones planificadas, es fundamental determinar una estructura funcional con un responsable principal y un equipo de trabajo especialmente asignado que mantenga una relación fluida con los sectores involucrados, coordinando y supervisando la gestión de las actividades, asegurando el análisis y el control de los procesos. Es importante implementar un plan de comunicación y capacitación que genere las suficientes capacidades y sinergias dentro y entre los sectores y la gente. El plan de comunicación debe detallar las acciones de intercambio de información entre las áreas que se realizarán a lo largo de las acciones comerciales. El plan de capacitación tiene que apuntar a formar a los miembros a los distintos sectores para que colaboren en la búsqueda del objetivo común.,
En definitiva, la implementación de un plan de marketing es una tarea compleja que requiere la colaboración de prácticamente todas las áreas y personas de la organización. Así las posibilidades de éxito dependerán, en gran medida, de la capacidad del management en trasladar una visión integral del plan a toda la empresa, logrando la retroalimentación del conocimiento y el aprendizaje para obtener resultados superiores.

Conclusión

Desde el nacimiento de las estrategias de marketing hasta hoy, las acciones de marketing y la planificación han evolucionado para responder de forma eficiente a las necesidades de los consumidores.
El Marketing Estratégico en este sentido, desarrolló una serie de herramientas que facilitan el pensamiento y análisis Estratégico.
La Segmentación y el Posicionamiento serán los dos pilares del plan de marketing que nos permitirán identificar al grupo de personas al que nos estamos dirigiendo y ubicar nuestros productos de forma eficaz como primera opción de compra en su escala de preferencias. En la medida que conozcamos las necesidades y la percepción que tiene el cliente de nuestra oferta, más acertadamente podremos redirigir nuestras acciones de marketing para cumplir los objetivos comerciales.
Para comenzar a realizar el plan tenemos que partir de entender el entorno, la competencia, los clientes, la fortaleza de nuestros recursos, los límites internos, la rentabilidad de los productos, por eso debemos comenzar por un análisis estratégico que nos ayude plantear los objetivos y metas por alcanzar.
Luego definir las acciones operativas, el presupuesto, los responsables, los tiempos y los controles que nos permitirán llevar a cabo el plan.
Finalmente, la interacción de las personas en la organización y el compromiso con el plan de acciones definirá los resultados.
El planeamiento estratégico es una de las claves fundamentales que explica el éxito de empresas Internacionales como Mac Donalds, Starbucks, Google ó Nacionales como Arcor, La Serenisima o La Martina, que captan las vida de las personas y evolucionan constantemente desarrollando nuevos productos, nuevos servicios de valor agregado para sus clientes.

MASTER EN NEGOCIOS, Tomo 4, Capítulo 9
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